Правильная система планирования в розничной торговле
Автор: Георгий Перельман, эксперт в управлении розничной торговлей, директор и основатель Perelman Group
Начиная читать статью, ответьте на следующий вопрос: выгодно ли в вашей компании перевыполнять план? Несмотря на простоту вопроса, часто ответ на него отрицательный.

Например, в одном из магазинов известной торговой марки косметики перевыполнен план на 130%. Территориальный менеджер позволяет себе ругать управляющего магазином за это. Почему?

Территориальный менеджер вынужден повысить план данному филиалу на следующий месяц, повышая и общий план своей сети. Сделает он это, несмотря на сезонность. То есть план перевыполнен в марте благодаря повышенному спросу на подарки, в апреле же его повышают, не учитывая никакие внешние факторы. Получается, что магазин, перевыполнив план и повысив выручку своей сети, остаётся наказанным за хорошую работу.

В некоторых случаях, магазин, не выполнивший план, поощряется, получая пониженный план. Территориальному менеджеру так проще, ведь понижая план слабым он повышает вероятность выполнения плана для них.

Последствия ведения такой системы могут быть крайне опасными:

У хорошего управляющего пропадает мотивация делать свою работу на высшем уровне. У плохого – мотивации как не было, так и не будет. А что ещё хуже – он может подумать, что именно так и надо работать, ведь за качественное выполнение обязанностей могут наказать.

Считается нормой выполнять план на 100 – 120 %. Всё, что больше – перебор. К сожалению, это является проблемой большинства сетей розничной торговли

Основная ошибка многих управляющих – несправедливое распределение плана между сотрудниками. Управляющие решают перебрасывать план продаж со слабого сотрудника на сильного, считая, что таким образом они планируют результативность в следующем месяце.

Положительным примером планирования в данном случае может быть сеть магазинов «Спортмастер», где план выставляется исходя из сезонности – добавляется 5% к прошлому аналогичному сезону. В этой сети разницы между слабыми и сильными сотрудниками не делают, планы у всех одинаковые. План распределяется между продавцами пропорционально количеству рабочих часов.

Как сделать так, чтобы в розничной сети было выгодно перевыполнять планы?
1. Ориентация на годовое планирование.
Зафиксируйте план на весь год, ориентируясь на бюджет. А бюджет составляйте исходя из внутренних и внешних факторов.

2. Составление высокого плана относительно бюджета.
Повысьте свой базовый план на 10, 15, 20% и ориентируйте на его выполнение своих сильных сотрудников.
Разобравшись с работой самого магазина, давайте проанализируем тех, кто будет заниматься выполнением плана – сотрудников. Здесь необходимо обратить внимание на следующий момент.
Каково участие управляющего в распределении плана?
Существуют разные варианты:

1. Управляющий не принимает участия ни в распределении плана, ни в самих продажах. Опасность в том, что он теряет связь с клиентами, теряет навык продаж. Второй вариант, управляющий магазином продает и записывает продажи на продавцов. Знаю случай, когда управляющий настолько разбаловал продавцов, что они подходят к нему и требуют, чтобы он продал, повысив продажи этого товарища для выполнения плана.

2. Управляющий участвует в продажах, но на него не распределяется план и процент с продаж. Опасность в том, что он может переводить свои продажи на продавцов «чтоб не пропадали» и, что еще хуже, забирать процент с продаж у продавцов из их заработной платы. Эти случаи не часты, но о таких случаях мне известно, это сложившаяся практика.

3. У управляющего нет плана, но он продаёт и получает за это процент. Большинство таких управляющих не участвует в продажах, возлагая всю ответственность на продавцов. В то время как руководители той же самой сети в других филиалах продают много.

4. Управляющий имеет план продаж. И в данном варианте есть свои плюсы:

  • Управляющий постоянно находится в тонусе.
  • Управляющий своим примером демонстрирует подчинённым качественную работу.
  • Получая процент с продаж, управляющий снижает нагрузку на фонд оплаты труда конкретного магазина.

В этом случае тоже могут быть перекосы, но они становятся явными при план-фактном анализе. Если управляющий продает много, значит он тратит больше времени на работу с клиентами, чем на развитие продавцов. И наоборот, если у него нет продаж, значит, что он отрывается от реальности, теряет навык работы с клиентами.

Конечно, любая система не будет работать без контроля или если территориальные менеджеры будут «закрывать глаза». Решать вам, поддерживать порядок или делать вид, что вы ничего не замечаете.

Как рассчитать личный план продаж для управляющего?

План управляющего напрямую зависит от количества продавцов и величины самого магазина.

Допустим, у нас есть небольшой магазин бытовой химии. В нём работают 2 продавца. В таком случае управляющий должен иметь такой же план, как и его подчинённые. И наоборот, в крупном магазине цифровой техники, в котором работают 4 продавца, управляющий получает объём продаж меньше, чем продавец. То есть его план будет составлять 50% от плана продавца.

Например, если по плану цель на неделю 1 000 000 рублей, то на четырёх продавцов и одного управляющего он будет распределяться следующим образом:
Что мы получаем в результате?
1. Годовое планирование гарантирует, что при перевыполнении план на следующий месяц не будет повышаться. И никто из сотрудников «не будет чувствовать опасность».

2. Распределение плана между сотрудниками даёт гарантию того, что все будут заинтересованы в выполнении плана.

3. Любая система лучше хаоса. Система планирования начинает работать целиком для всей розничной сети, устраняя перекосы между магазинами. Появляется возможность контроля действий территориальных менеджеров и управляющих магазинами во время постановки планов.

4. В дальнейшем, данная система позволяет автоматизировать процесс распределения планов, но не торопитесь, сначала отработайте это на практике в ручном режиме.
Источник: new-retail.ru
Made on
Tilda